人事部・本田さんによる面接試験を経て、めでたくマネージャー昇格試験を通過した私は、あまりの浮かれ気分に、槇のことなど、もうどうでもよくなっていた。
そんな中、やっこさん、場の雰囲気を察して、近い将来同じ職位に追いつかれるとでも思ったのだろう、私への態度が急に素っ気なくなってきた。
何かにつけて「俺とお前が組んだら…」と始まる、あの嫌みったらしい馬鹿話しが、手の平を返すように出なくなり、話しかけてくる内容も事務的なものばかりへと変わった。

ー まっ、その内お前を使ってやるさ。

UMITへの目処が立つと、仕事への目線は益々マネージャー寄りに動いた。
UM（ユニットマネージャー・店長）にとって売り上げ目標の達成は当然の使命だが、店独自の広告宣伝や他業種とのタイアップ等々は当然ながら全て御法度である。
では売上はどの様に管理していくのか？
それは新入社員研修で勉強した【チェーンストア理論】の中に答えがあった。
列記すると、
＜ 事業戦略、商品開発、調達、人事・財務・管理などの中枢的機能を本部へ集中させ、店舗現場はオペレーションに専念することで最大の運営効率を挙げ、同時にコストダウンを可能とする考え方である。これを可能ならしめているのは3Sの手法である。3Sとは、標準化（standardization), 単純化（simplification),専門化又は分業化（specialization)の３つのＳを指す。＞
となる。
3Sのひとつ標準化はマニュアル化を意味し、デニーズに於る全ての作業を分かり易く明文化してある。また、食材原価の要であるポーションコントロールに必要な盛り付け量は、付け合わせに使うほうれん草ソテーやフレンチフライドポテトに至るまで数値化がなされている。

「卵料理にはカットバターを使うんだよ」
「あ、はい、わかりました」

新人のキッチンヘルプが、フライパンへ溶かしバターを入れようとしている。
溶かしバターはトースト用、調理にはカットバターを用いなければならない。
ハンバーグを例に挙げれば、解凍時間、片面焼き時間、調理器具チャーブロイラーの温度、マイクロウェーブオーブン（略して“マイクロ” ⇒ 電子レンジ）の加熱時間、そして最後にかけるソースの量等々、誰が調理しても同じ味が出せるようにマニュアル化されている。
もちろんフロント業務にも徹底した“決まり”がある。
お客様が来店したら「いらっしゃいませデニーズへようこそ」とお迎えし、お帰りになるときは「ありがとうございました。またお越し下さい」と言わなければならない。この他にも「はい、かしこまりました」、「少々お待ち下さい」と挨拶（グリーティング）も統一されている。単純な「いらっしゃいませ」、「ありがとうございました」や、「わかりました」、「ちょっとお待ち下さい」などの既定外は全てNGだ。
こうしたありとあらゆる行為に対する手引きがマニュアル化されていて、これを順守することにより、デニーズのブランドを訴求することができ、必然的に売上が上がっていくというわけだ。

「木代さ～ん」

んっ、岡田久美子か。

「はいはい、今行くよ」
「検品お願いしま～す」

八百屋がレタスを持ってきたのだろう。
午前の納品時、検品してみるとレタスが痩せてスカスカだったのだ。同じ段ボール1ケースでも、使える部分に大きな差が出てしまい、これがフードコスト（食材原価）に跳ね返る。酷いときには品切れが起きることさえあるのだ。

「どうもすんませんね」

新たな箱を開けると、ずっしりと重くみずみずしいレタスがぎっしりと詰まっている。

「最初からこのレベルを持ってきてくれなきゃ」
「へへっ、今、露地物に頼っちゃってんで難しいんですよ」

検品の他、フードコストコントロールに必要なのがトラッシュカン（ゴミ箱）チェックだ。
安全期間を過ぎて破棄した食材、オーダーミス、野菜カットの状況等々、クック達が出している無駄のレベルを常時観察することにより、個々の仕事へのアドバイスが進み、同時に正常なコストへ持っていくことができるのだ。

全てのマネージャーは常に実務を勉強し続け、それを全てのスタッフへ伝え、正確に実行させるために尽力しなければならない。
デニーズジャパンが嘱望するマネージメントレベルとは、“多くの優れたスタッフを育てられる者”に尽きるのだ。